Kita Terlalu Lama Mengabaikan Employee Experience dalam Strategi CX

Dalam riset yang saya lakukan bersama tim di kampus terhadap 340 petugas layanan pelanggan garis depan di Jabodetabek, korelasi antara tingkat kelelahan kerja dan skor empati yang dirasakan pelanggan sangat konsisten: semakin lelah petugas, semakin rendah skor empati yang mereka tunjukkan, terlepas dari pelatihan yang mereka terima.

Kami mengukur kelelahan kerja melalui kuesioner yang sudah tervalidasi, lalu membandingkannya dengan penilaian lebih dari seribu interaksi nyata yang direkam dan dinilai oleh panel independen. Petugas yang berada di kelompok paling lelah rata-rata memperoleh skor empati 31% lebih rendah dibanding rekan mereka di kelompok paling bugar. Selisih itu muncul di sektor perbankan, telekomunikasi, maupun ritel.

Temuan yang paling membuat saya tertegun justru datang dari variabel pelatihan. Saya berharap petugas yang menerima lebih banyak jam pelatihan layanan akan lebih tahan terhadap dampak kelelahan. Ternyata tidak. Petugas yang sudah mengikuti puluhan jam pelatihan empati tetap menunjukkan penurunan yang sama ketika mereka kelelahan. Empati, rupanya, bukan sekadar keterampilan yang bisa dihafal, melainkan sumber daya yang bisa habis.

Kelelahan bukan masalah individu

Ketika saya memaparkan temuan ini di hadapan para pemimpin layanan pelanggan, respons yang paling sering saya dengar adalah pertanyaan tentang bagaimana memilih kandidat yang lebih tahan banting. Pertanyaan itu, menurut saya, salah alamat. Kelelahan yang kami temukan bukan terutama soal karakter individu, melainkan hasil dari cara kerja yang dirancang organisasi.

Coba perhatikan keseharian banyak petugas garis depan: target durasi panggilan yang ketat, jadwal sif yang berganti tanpa jeda pemulihan yang cukup, antrean yang tidak pernah benar-benar kosong, dan pelanggan yang datang dalam keadaan kesal karena masalahnya sudah berlarut-larut di kanal lain. Dalam kondisi seperti itu, berharap petugas tetap hangat sepanjang hari sama saja dengan berharap ponsel tetap menyala tanpa pernah diisi daya.

Biaya dari kondisi ini jarang muncul di laporan CX, padahal nyata. Petugas yang kelelahan lebih mungkin mengundurkan diri, dan setiap kali itu terjadi, perusahaan kehilangan pengetahuan lapangan yang tidak tercatat di modul pelatihan mana pun. Petugas baru yang menggantikan perlu waktu berbulan-bulan untuk mencapai tingkat kecakapan yang sama, sementara pelanggan menanggung akibatnya dalam bentuk jawaban yang ragu-ragu dan penyelesaian yang lebih lama.

Salah satu petugas yang kami wawancarai dalam tahap kualitatif penelitian menggambarkan situasinya dengan sangat jujur. Ia bekerja di pusat kontak sebuah perusahaan jasa keuangan dan sudah empat tahun menangani keluhan tagihan.

Di jam-jam awal saya masih bisa sabar mendengarkan. Menjelang sore, saya cuma ingin panggilan cepat selesai. Saya tahu pelanggan merasakannya, tapi saya sudah tidak punya tenaga lagi.

— Sinta (bukan nama sebenarnya), petugas pusat kontak, responden penelitian penulis

Wewenang lebih penting dari skrip

Banyak perusahaan berinvestasi besar pada pelatihan skrip layanan, namun mengabaikan hal yang lebih fundamental: apakah petugas garis depan punya wewenang untuk benar-benar menyelesaikan masalah pelanggan, atau harus selalu eskalasi ke atasan untuk keputusan sekecil apa pun.

Dalam data kami, petugas yang memiliki keleluasaan mengambil keputusan, misalnya memberikan pengembalian dana dalam batas tertentu, mengganti jadwal layanan, atau membebaskan biaya administrasi tanpa persetujuan atasan, melaporkan tingkat kelelahan yang lebih rendah. Pelanggan yang mereka layani pun memberikan skor empati yang lebih tinggi. Saya menduga keduanya saling terkait: tidak ada yang lebih melelahkan bagi petugas daripada harus berkata "akan saya teruskan ke atasan" untuk keseratus kalinya kepada pelanggan yang sudah menunggu terlalu lama.

Saya pernah mendampingi satu tim layanan yang memberikan wewenang kepada petugasnya untuk memberikan kompensasi hingga Rp500 ribu tanpa persetujuan berjenjang. Kekhawatiran manajemen saat itu adalah biaya kompensasi akan membengkak. Kenyataannya, dalam enam bulan, total kompensasi justru relatif stabil, sementara jumlah eskalasi turun drastis dan waktu penyelesaian keluhan menjadi jauh lebih singkat. Petugas yang dipercaya ternyata cenderung menggunakan wewenangnya dengan bijak.

Tentu, wewenang tetap membutuhkan pagar. Batas nilai yang jelas, panduan kasus yang bisa dijadikan rujukan, dan tinjauan berkala atas keputusan yang diambil akan membantu petugas merasa aman menggunakan wewenangnya. Yang perlu dihindari adalah memberikan wewenang di atas kertas, tetapi menghukum petugas setiap kali keputusan mereka dipertanyakan. Dalam kondisi seperti itu, petugas akan kembali memilih jalan paling aman: eskalasi.

Metrik yang diam-diam menyiksa

Saya juga ingin menyinggung soal metrik. Banyak pusat kontak masih menjadikan durasi rata-rata penanganan sebagai ukuran kinerja utama petugas. Metrik ini berguna untuk perencanaan kapasitas, tetapi berbahaya ketika dijadikan target individu. Petugas belajar bahwa yang dihargai adalah kecepatan menutup percakapan, bukan ketuntasan menyelesaikan masalah. Akibatnya, pelanggan menghubungi kembali, antrean bertambah, dan tekanan pada petugas semakin besar. Lingkaran ini terus berputar tanpa disadari.

Saya tidak mengatakan bahwa efisiensi tidak penting. Namun jika kita sungguh-sungguh ingin pelanggan merasakan layanan yang hangat dan tuntas, ukuran keberhasilan petugas harus mencerminkan hal itu: tingkat penyelesaian pada kontak pertama, kualitas percakapan, dan kesejahteraan petugas itu sendiri.

Dari mana memulainya

Audit seperti itu tidak harus rumit. Mulailah dengan survei kelelahan anonim yang dilakukan secara berkala, petakan keputusan apa saja yang selama ini harus dieskalasi, lalu tanyakan kepada petugas mana yang sebenarnya bisa mereka putuskan sendiri. Libatkan mereka dalam merancang ulang target dan jadwal kerja. Orang yang setiap hari berhadapan langsung dengan pelanggan hampir selalu tahu di mana sistem membuat mereka gagal melayani dengan baik.

Peran supervisor juga sangat menentukan. Dalam penelitian kami, petugas yang merasa didukung atasannya, misalnya diberi waktu jeda setelah menangani pelanggan yang sangat marah atau dibela ketika mengambil keputusan yang masuk akal, menunjukkan tingkat kelelahan yang lebih rendah meski beban kerjanya serupa. Dukungan semacam ini nyaris tidak memerlukan anggaran, tetapi membutuhkan kemauan dan contoh dari para pemimpin.

Saya percaya pengalaman pelanggan yang hebat tidak bisa dibangun di atas tim yang kehabisan tenaga. Selama strategi CX hanya berbicara tentang pelanggan dan lupa pada orang-orang yang melayani mereka, kita akan terus menambah modul pelatihan, terus kecewa dengan hasilnya, dan terus bertanya-tanya mengapa skor kepuasan tidak juga bergerak.

Tulisan ini merupakan opini pribadi berdasarkan riset akademik penulis dan tidak mewakili posisi institusi tempat penulis bernaung.