Data Internal: Employee Experience yang Membaik Berbanding Lurus dengan Pertumbuhan Pendapatan

Hubungan antara employee experience (EX) dan customer experience (CX) sering disebut sebagai "kebenaran yang semua orang tahu tapi jarang diukur". CXinsight menelusuri data internal tiga perusahaan jasa menengah untuk melihat apakah hubungan ini benar-benar terlihat dalam angka, bukan hanya slogan HR.

Ketiga perusahaan bergerak di bidang yang berbeda: sebuah perusahaan logistik dengan sekitar 1.400 karyawan, jaringan klinik kesehatan swasta dengan 900 karyawan, dan perusahaan asuransi umum dengan 650 karyawan. Atas permintaan mereka, nama perusahaan tidak disebutkan. Yang sama dari ketiganya adalah kebiasaan mengukur keterlibatan karyawan lewat survei triwulanan dan memantau retensi pelanggan setiap bulan, sehingga CXinsight bisa menyandingkan data keduanya untuk periode 24 bulan terakhir.

Skor keterlibatan karyawan dalam analisis ini diambil dari survei internal berskala 0–100 yang mengukur rasa bangga, niat bertahan, dan kesediaan merekomendasikan perusahaan sebagai tempat kerja. Retensi pelanggan dihitung sebagai persentase pelanggan aktif yang tetap bertransaksi atau memperpanjang kontrak dalam periode tertentu. CXinsight tidak mengubah data mentah, hanya menyelaraskan periodenya agar bisa dibandingkan.

Pola yang konsisten, dengan jeda waktu

Pada ketiga perusahaan, kenaikan skor keterlibatan karyawan diikuti kenaikan skor retensi pelanggan dua hingga empat bulan kemudian, bukan seketika. Jeda ini masuk akal: perubahan sikap karyawan butuh waktu untuk terlihat konsisten di mata pelanggan.

Di perusahaan logistik, skor keterlibatan karyawan naik dari 61 menjadi 72 dalam dua triwulan setelah perusahaan merombak sistem jadwal kerja kurir dan staf gudang. Tiga bulan kemudian, retensi pelanggan korporat naik dari 84 persen menjadi 89 persen. Di jaringan klinik, perbaikan program orientasi perawat baru diikuti turunnya keluhan pasien soal sikap petugas, lalu kenaikan kunjungan ulang sekitar empat bulan setelahnya.

Perusahaan asuransi menunjukkan pola yang sama, meski dengan arah sebaliknya pada satu periode. Ketika skor keterlibatan staf klaim turun tajam akibat restrukturisasi, tingkat perpanjangan polis ikut melemah sekitar dua bulan kemudian. Pola naik maupun turun itu memperkuat dugaan bahwa hubungan antara kedua metrik bukan kebetulan.

Mengapa jedanya bisa sepanjang itu

Dari wawancara dengan pimpinan di ketiga perusahaan, ada beberapa mekanisme yang menjelaskan jeda tersebut. Pertama, karyawan yang lebih terlibat cenderung bertahan lebih lama, sehingga perusahaan memiliki lebih banyak staf garis depan yang berpengalaman. Efek dari berkurangnya pergantian karyawan ini baru terasa setelah beberapa bulan, ketika staf lama sudah cukup menguasai pekerjaan dan mengenal pelanggan.

Kedua, karyawan yang merasa didukung lebih berani mengambil inisiatif untuk menyelesaikan masalah pelanggan tanpa harus menunggu persetujuan atasan. Namun keberanian itu tumbuh perlahan, seiring karyawan melihat bahwa inisiatif mereka benar-benar dihargai dan tidak dihukum. Ketiga, pelanggan sendiri butuh beberapa kali interaksi sebelum menyadari bahwa layanan yang mereka terima memang lebih baik secara konsisten, bukan kebetulan.

Kami sempat hampir menghentikan program perbaikan jadwal karena di bulan pertama tidak ada perubahan apa pun pada keluhan pelanggan. Untung kami bertahan. Efeknya baru terlihat di triwulan berikutnya, dan cukup besar.

— Bayu Santoso, Direktur Operasional di perusahaan logistik yang ditelusuri

Peran atasan langsung juga muncul berulang kali dalam wawancara. Di ketiga perusahaan, unit dengan supervisor yang rutin memberikan umpan balik dan mengakui kerja tim cenderung mencatat kenaikan skor keterlibatan lebih cepat. Unit-unit inilah yang kemudian lebih dulu menunjukkan perbaikan di sisi pelanggan, sehingga perubahan di tingkat perusahaan terlihat bertahap, bukan serentak.

Korelasi, bukan bukti tunggal

Penting untuk dicatat bahwa temuan ini menunjukkan korelasi yang konsisten, bukan bukti sebab-akibat yang mutlak. Ada faktor lain yang ikut memengaruhi retensi pelanggan, seperti perubahan harga, kondisi pasar, atau langkah pesaing. Pada perusahaan asuransi, misalnya, kenaikan retensi di salah satu periode juga bertepatan dengan peluncuran produk baru.

Meski demikian, konsistensi pola di tiga perusahaan dengan industri berbeda, ditambah pola yang juga muncul saat skor karyawan turun, membuat hubungan ini sulit diabaikan. Bagi tim CX dan HR, temuan ini cukup kuat untuk dijadikan dasar menguji hubungan yang sama di organisasi masing-masing.

Menariknya, tidak satu pun dari ketiga perusahaan memulai perbaikan EX dengan kenaikan gaji besar-besaran. Langkah yang mereka ambil justru relatif sederhana: jadwal kerja yang lebih bisa diprediksi, program orientasi yang lebih terstruktur, alat kerja yang tidak lagi sering bermasalah, dan jalur yang jelas bagi karyawan untuk menyampaikan hambatan yang mereka temui saat melayani pelanggan.

Meyakinkan manajemen untuk bersabar

Bagian tersulit bukan menemukan korelasi ini, melainkan meyakinkan manajemen untuk tetap sabar berinvestasi pada employee experience meski hasilnya baru terlihat di laporan kuartal berikutnya, bukan kuartal berjalan.

Kepala HR di jaringan klinik yang ditelusuri, Lestari Anggraini, mengatakan timnya akhirnya memilih menyajikan indikator antara kepada direksi. Alih-alih langsung menjanjikan kenaikan retensi pelanggan, mereka melaporkan perubahan yang lebih cepat terlihat, seperti tingkat pergantian karyawan, absensi, dan jumlah keluhan pasien terkait sikap petugas. Indikator-indikator ini memberi bukti awal bahwa program berjalan ke arah yang benar.

• Ukur keterlibatan karyawan dan retensi pelanggan pada periode yang sama, minimal selama 12 bulan, agar jeda waktu bisa terlihat.
• Pisahkan data per unit atau cabang untuk melihat apakah unit dengan skor karyawan tertinggi juga punya retensi pelanggan terbaik.
• Sepakati indikator antara dengan manajemen sejak awal, seperti tingkat pergantian karyawan dan keluhan terkait sikap petugas.
• Catat peristiwa lain yang terjadi pada periode yang sama, seperti perubahan harga atau peluncuran produk, agar analisis tidak menyesatkan.

Pendekatan per unit terbukti paling meyakinkan bagi direksi. Ketika data menunjukkan cabang dengan karyawan paling terlibat juga memiliki pelanggan paling setia, diskusi bergeser dari apakah EX penting menjadi bagaimana mereplikasi praktik cabang terbaik ke cabang lain.

Ketiga perusahaan kini memasukkan skor keterlibatan karyawan ke dalam dasbor yang sama dengan metrik pelanggan. Langkah sederhana itu, menurut mereka, mengubah cara rapat manajemen membicarakan EX: bukan lagi sebagai urusan HR semata, tetapi sebagai indikator awal kinerja bisnis.