VP Customer Experience AeroJaya: "Kami Baru Sadar Data Komplain Kami Terlalu Terpisah"

Ruang rapat di lantai tujuh kantor operasional AeroJaya masih dipenuhi kertas tempel warna-warni ketika CXinsight datang pada suatu sore. Di dinding kaca, seseorang menggambar tiga lingkaran besar bertuliskan "media sosial", "call center", dan "konter bandara", lalu menarik garis tebal yang menghubungkan ketiganya ke satu kotak di tengah. Yusuf Pramono, VP Customer Experience AeroJaya, menunjuk gambar itu sambil tersenyum tipis. "Itu ringkasan dua minggu terakhir hidup saya," katanya.

Beberapa hari sebelumnya, AeroJaya menjadi sorotan setelah ratusan penumpang tidak menerima bagasi mereka dalam waktu normal selama periode puncak perjalanan. Keluhan membanjiri media sosial, antrean di konter bandara mengular, dan jalur telepon layanan pelanggan nyaris kewalahan. Bagi Yusuf, yang sudah lebih dari lima belas tahun berkarier di industri penerbangan, mulai dari petugas layanan darat hingga memimpin unit pengalaman pelanggan, krisis itu bukan sekadar soal koper yang tersesat.

Krisis itu, menurutnya, membuka masalah yang lebih mendasar: AeroJaya sebenarnya sudah menangkap sinyal masalah jauh sebelum puncaknya, tetapi sinyal itu tersebar di terlalu banyak tempat. CXinsight berbincang dengannya tentang apa yang salah, apa yang sedang diperbaiki, dan apa yang belum bisa ia janjikan.

Sinyal yang tersebar di tiga ruangan

Jujur, terlambat. Kalau saya membuka kembali catatan setelah krisis, keluhan soal bagasi terlambat dari satu bandara transit sebenarnya sudah naik sejak hampir dua minggu sebelumnya. Tim media sosial melihatnya sebagai beberapa unggahan kesal. Call center mencatatnya sebagai tiket biasa. Petugas konter bandara mengisi formulir laporan kehilangan di kertas, yang baru direkap di akhir bulan.

Masing-masing tim sebenarnya bekerja dengan benar sesuai prosedur. Tapi tidak ada yang melihat gambar utuhnya. Ketika akhirnya kami menyadari bahwa ini pola, bukan kejadian acak, volumenya sudah terlalu besar untuk ditangani dengan cara biasa.

Karena kanal-kanal itu tumbuh di waktu yang berbeda dan dengan pemilik yang berbeda. Call center dibangun lebih dulu, dengan sistem tiketnya sendiri. Tim media sosial lahir dari divisi komunikasi, jadi metriknya lebih dekat ke reputasi ketimbang penyelesaian masalah. Sementara layanan di bandara berada di bawah operasional darat, yang prioritas utamanya adalah ketepatan waktu penerbangan.

Setiap unit punya dasbor masing-masing, rapat masing-masing, bahkan definisi "komplain" masing-masing. Ironisnya, penumpang tidak pernah peduli dengan struktur organisasi kami. Bagi mereka, AeroJaya itu satu.

Tim khusus dan satu dasbor

Langkah pertama yang diambil AeroJaya setelah krisis adalah membentuk tim khusus yang bertugas mengonsolidasikan data komplain lintas kanal dalam satu dasbor, dengan target dapat mendeteksi anomali dalam hitungan jam, bukan hari.

Timnya kecil, sengaja kami buat kecil. Ada analis data, perwakilan call center, tim media sosial, layanan darat di bandara, dan satu orang dari tim teknologi informasi. Mereka duduk di satu ruangan setiap hari, bukan sekadar bertemu di rapat mingguan. Tugas pertama mereka justru bukan membangun dasbor, melainkan menyepakati satu kamus: apa itu bagasi terlambat, apa itu bagasi hilang, apa itu bagasi rusak. Kedengarannya sepele, tapi selama ini tiga kanal memakai istilah yang berbeda untuk kasus yang sama.

Setelah kamusnya disepakati, baru datanya disatukan. Setiap keluhan, dari mana pun asalnya, diberi label yang sama, lengkap dengan nomor penerbangan dan bandara terkait. Dengan begitu kami bisa melihat, misalnya, bahwa lima unggahan di media sosial, dua belas telepon, dan delapan laporan di konter ternyata berasal dari rute yang sama pada hari yang sama.

Untuk deteksi, ya. Itu target yang realistis begitu datanya mengalir ke satu tempat. Kami memasang ambang batas sederhana: kalau keluhan dengan kategori tertentu dari satu bandara naik jauh di atas rata-rata hariannya, sistem mengirim peringatan ke tim khusus dan ke manajer stasiun bandara terkait. Bukan kecerdasan buatan yang rumit, hanya aturan yang jelas dan disiplin untuk menindaklanjutinya.

Yang lebih sulit adalah respons setelah peringatan itu muncul. Mendeteksi dalam hitungan jam tidak ada artinya kalau keputusan masih butuh tiga hari dan lima tanda tangan. Jadi kami juga memangkas jalur eskalasi. Ada tiga perubahan yang langsung kami jalankan:

• Manajer stasiun bandara kini berwenang menambah petugas atau membuka konter darurat tanpa menunggu persetujuan kantor pusat.
• Setiap peringatan anomali wajib mendapat tanggapan dari pemilik kasus yang jelas dalam waktu yang ditentukan, bukan dibahas di rapat berikutnya.
• Ringkasan pola keluhan harian dikirim ke direksi operasional, tidak lagi hanya beredar di lingkungan tim layanan pelanggan.

Soal kompensasi dan kepercayaan

Kami sudah menyederhanakan formulir klaim dan memangkas dokumen yang diminta. Penumpang tidak perlu lagi datang ke bandara hanya untuk melengkapi berkas. Setiap klaim sekarang ditangani satu petugas yang bertanggung jawab sampai selesai, supaya penumpang tidak dioper dari satu bagian ke bagian lain.

Yusuf mengatakan proses klaim telah dipercepat, tetapi ia tidak bersedia menyebut angka pasti jumlah klaim yang sudah diselesaikan. "Saya tidak mau menyebut angka yang besok bisa berubah. Yang bisa saya janjikan, kami akan terbuka begitu prosesnya tuntas," ujarnya.

Menjaga moral tim garis depan. Petugas konter dan agen call center adalah orang-orang yang menerima kemarahan penumpang secara langsung, padahal mereka bukan penyebab masalahnya. Selama krisis, saya berusaha turun ke bandara hampir setiap hari, bukan untuk inspeksi, tapi untuk berdiri di samping mereka. Kadang yang mereka butuhkan hanya kepastian bahwa manajemen tahu apa yang sedang mereka hadapi.

Kami juga memberi mereka keleluasaan yang lebih besar. Misalnya, petugas konter kini boleh langsung memberikan voucher kebutuhan darurat kepada penumpang yang kopernya belum ditemukan, tanpa harus menelepon atasan lebih dulu. Kepercayaan seperti itu ternyata membuat mereka jauh lebih tenang saat berhadapan dengan penumpang.

Apa selanjutnya

Yusuf menyebut dasbor terpadu tahap pertama ditargetkan berjalan di bandara-bandara utama AeroJaya sebelum musim liburan akhir tahun, lalu diperluas ke seluruh jaringan tahun depan. Timnya juga sedang menyiapkan notifikasi proaktif, sehingga penumpang yang bagasinya tertunda mendapat kabar lebih dulu, sebelum sempat mengeluh.

"Ukuran keberhasilan kami sederhana," katanya menutup percakapan. "Kalau suatu hari ada masalah serupa, kami ingin tahu lebih dulu daripada media sosial. Dan penumpang mendengarnya dari kami, bukan dari unggahan orang lain."