Head of CX BelanjaKu: "Kami Berhenti Mengukur Kepuasan, Mulai Mengukur Usaha"

Di layar laptop Ratna Dewanti ada satu grafik yang ia sebut "grafik paling jujur di kantor". Garisnya tidak menunjukkan berapa banyak pelanggan yang puas, melainkan berapa banyak langkah yang harus mereka tempuh sebelum masalahnya selesai: berapa kali membuka aplikasi, berapa kali menghubungi layanan pelanggan, berapa hari menunggu kabar pengembalian dana. "Grafik ini tidak pernah membuat saya tenang. Justru itu gunanya," katanya sambil tertawa.

Dua tahun lalu, tim customer experience BelanjaKu mengandalkan Customer Satisfaction Score (CSAT) sebagai metrik utama. Kini, metrik itu digeser ke posisi kedua, digantikan Customer Effort Score (CES) yang mengukur seberapa mudah pelanggan menyelesaikan masalahnya. Keputusan itu tidak populer pada awalnya, termasuk di dalam tim Ratna sendiri, karena skor CSAT BelanjaKu saat itu sebenarnya terlihat baik-baik saja.

Ratna, yang memulai karier sebagai analis riset pelanggan sebelum memimpin tim CX BelanjaKu, bercerita kepada CXinsight tentang alasan di balik pergeseran itu, perdebatan internal yang menyertainya, dan apa yang berubah dalam cara perusahaan memprioritaskan fitur.

Ketika skor kepuasan terlihat terlalu baik

Ada satu periode ketika CSAT kami stabil di angka yang tinggi, tapi tingkat pembelian ulang dari pelanggan yang pernah mengajukan komplain justru turun. Dua angka itu seharusnya tidak bergerak berlawanan arah. Jadi kami membaca ulang ratusan transkrip percakapan dan menemukan polanya: banyak pelanggan memberi nilai bagus karena di akhir mereka mendapat apa yang diminta, entah uangnya kembali atau barangnya diganti.

Tapi untuk sampai ke sana, mereka harus menghubungi kami tiga sampai empat kali, mengunggah foto yang sama berulang-ulang, dan menunggu tanpa kabar. CSAT bisa tinggi padahal prosesnya melelahkan, asal di akhir pelanggan mendapat apa yang dia mau. Rasa lega di akhir itu menutupi semua kelelahan di tengah jalan. Dan kelelahan itulah yang membuat mereka diam-diam pindah ke tempat belanja lain.

Kami mengirim satu pertanyaan sederhana setelah sebuah kasus ditutup: seberapa mudah menyelesaikan masalah Anda hari ini? Skalanya dari sangat sulit sampai sangat mudah. Tapi kami tidak berhenti di survei. Kami juga menghitung sinyal perilaku, misalnya berapa kali pelanggan menghubungi kami untuk kasus yang sama, berapa kali dia berpindah kanal, dan berapa lama jeda antara laporan pertama dan penyelesaian.

Kombinasi keduanya penting. Survei menangkap persepsi, data perilaku menangkap kenyataan. Kadang pelanggan bilang prosesnya mudah, padahal datanya menunjukkan dia harus bolak-balik. Itu biasanya tanda pelanggan sudah terbiasa dengan standar yang rendah, dan itu sama sekali bukan kabar baik.

Karena CSAT itu angka yang menyenangkan. Tim sudah bertahun-tahun bangga dengan skor yang tinggi, dan tiba-tiba saya datang dengan metrik baru yang membuat kinerja kami terlihat jauh lebih buruk. Beberapa supervisor terus terang bertanya, apakah ini cara halus untuk menyalahkan mereka. Saya paham kekhawatiran itu.

Jadi bulan-bulan pertama kami pakai untuk mendengarkan, bukan menilai. Para supervisor ikut membaca transkrip, ikut menandai titik-titik di mana pelanggan harus mengulang informasi. Begitu mereka melihat sendiri betapa melelahkannya perjalanan pelanggan, resistensinya berubah menjadi energi. Banyak ide perbaikan pertama justru datang dari agen yang setiap hari menerima pertanyaan yang sama.

Bagaimana perubahan ini memengaruhi keputusan produk

Menurut Ratna, pergeseran metrik ini mengubah prioritas roadmap tim. Fitur yang dulunya dianggap "nice to have", seperti pelacakan pengembalian dana secara real-time, naik prioritas karena terbukti paling menurunkan skor usaha pelanggan.

Karena itu sumber kontak berulang terbesar kami. Pelanggan yang menunggu pengembalian dana akan bertanya, lalu bertanya lagi, lalu bertanya di kanal lain. Bukan karena mereka tidak sabar, tapi karena mereka tidak tahu uangnya sedang berada di mana. Begitu kami menampilkan statusnya tahap demi tahap di aplikasi, lengkap dengan perkiraan tanggal dana masuk ke rekening, pertanyaan soal itu turun drastis.

Contoh lain adalah formulir pengembalian barang. Dulu pelanggan harus mengisi alasan, memilih kategori, mengunggah foto, lalu menunggu verifikasi manual. Sekarang untuk kategori barang dan nilai transaksi tertentu, pengembalian disetujui otomatis. Tim risiko awalnya khawatir soal penyalahgunaan, jadi kami mulai dari kategori kecil, memantau datanya selama beberapa bulan, baru kemudian diperluas.

Lebih baik dari dugaan saya, karena kami datang membawa bukti, bukan opini. Setiap kuartal kami menyusun daftar perjalanan pelanggan dengan skor usaha paling buruk, lalu duduk bersama tim produk untuk memilih mana yang akan diperbaiki. Kriterianya sederhana:

• Seberapa sering perjalanan itu memicu kontak berulang ke layanan pelanggan.
• Seberapa besar pengaruhnya terhadap kemungkinan pelanggan berbelanja lagi.
• Seberapa cepat perbaikannya bisa diuji dalam skala kecil sebelum diluncurkan penuh.

Meyakinkan divisi lain

Ratna mengakui tantangan terbesarnya bukan pada pengumpulan data, melainkan meyakinkan divisi lain bahwa skor usaha yang rendah sama pentingnya dengan konversi penjualan.

Bahasanya berbeda. Tim pemasaran dan tim komersial berbicara dalam bahasa konversi, nilai transaksi, dan pertumbuhan. Ketika saya datang membawa skor usaha pelanggan, reaksinya sopan tapi dingin. Mereka bertanya, lalu apa hubungannya dengan penjualan?

Jadi kami berhenti menyajikan CES sebagai metrik CX dan mulai menerjemahkannya. Kami menunjukkan bahwa pelanggan dengan pengalaman berusaha tinggi berbelanja lebih jarang dalam tiga bulan berikutnya dibanding pelanggan yang masalahnya selesai dengan mudah. Begitu hubungannya terlihat dengan angka penjualan, percakapannya berubah. Sekarang skor usaha masuk ke laporan bulanan direksi, berdampingan dengan konversi.

Masih dipakai, hanya posisinya berubah. CSAT tetap berguna untuk menilai keramahan dan kualitas interaksi dengan agen. Tapi untuk mengambil keputusan soal proses dan produk, CES jauh lebih tajam. Kami juga berhati-hati agar CES tidak berubah menjadi angka yang dikejar demi angka itu sendiri. Agen tidak dinilai secara individu berdasarkan CES, karena sebagian besar usaha pelanggan ditentukan oleh proses, bukan oleh agen.

Langkah berikutnya

Ke depan, Ratna ingin memindahkan pengukuran usaha ke hulu. Alih-alih menunggu pelanggan mengeluh, timnya sedang memetakan perjalanan pelanggan yang paling sering memicu kontak, dari pembayaran gagal hingga perubahan alamat pengiriman, untuk dirancang ulang bersama tim produk sebelum masalahnya muncul. Ia juga berencana membuka skor usaha per perjalanan pelanggan kepada seluruh karyawan lewat dasbor internal, agar setiap tim bisa melihat dampak keputusannya terhadap pelanggan.

"Kontak terbaik adalah kontak yang tidak perlu terjadi," ujarnya. "Kalau suatu hari tim saya menerima lebih sedikit pertanyaan karena pelanggan memang tidak perlu bertanya lagi, itu tanda kami berhasil."